Bagaimana cara Toyota menangani produksi berlebih ?| Pemborosan paling mendasar
Tentu, mari kita jelaskan lebih detail mengenai Prinsip 3 dari The Toyota Way, yaitu penggunaan Sistem “Tarik” (Pull Systems) untuk Menghindari Kelebihan Produksi.
Prinsip ini adalah salah satu dari 14 Prinsip Manajemen yang dikelompokkan dalam kategori “Proses: Berjuang untuk Mengalirkan Nilai kepada Setiap Pelanggan” (Process: Struggle to Flow Value to Each Customer).
Kelebihan Produksi sebagai Pemborosan Fundamental
Tujuan utama dari Prinsip 3 adalah untuk menghindari kelebihan produksi (overproduction), yang dianggap oleh Taiichi Ohno sebagai pemborosan paling mendasar (the fundamental waste) dalam Toyota Production System (TPS).
Kelebihan produksi didefinisikan sebagai memproduksi mendahului atau mengantisipasi permintaan. Ketika hal ini terjadi, ia secara inheren menciptakan pemborosan lain (muda):
- Inventaris Berlebih: Kelebihan produksi menyebabkan penumpukan inventaris di hilir (excess inventory), yang membutuhkan biaya penyimpanan dan transportasi yang tidak perlu.
- Menyembunyikan Masalah: Inventaris yang berlebihan (big buffers) menciptakan rasa nyaman yang mengarah pada kepuasan diri (complacency). Inventaris ini menyembunyikan masalah yang ada, seperti kerusakan kualitas atau kegagalan peralatan, karena proses hilir masih memiliki stok untuk dikerjakan. Tanpa tekanan untuk segera menyelesaikan masalah, motivasi untuk continuous improvement (perbaikan berkelanjutan) akan berkurang.
Definisi dan Kontras dengan Sistem Dorong
Sistem tarik (pull systems) adalah keadaan ideal dari manufaktur just-in-time (JIT), yaitu memberikan kepada pelanggan (yang bisa jadi langkah berikutnya dalam proses internal) apa yang mereka inginkan, kapan mereka menginginkannya, dan dalam jumlah yang mereka inginkan.
Sistem tarik didasarkan pada konsumsi. Produk hanya dibuat atau dipindahkan ketika proses berikutnya (pelanggan internal atau eksternal) mengisyaratkan bahwa mereka membutuhkannya.
Sistem ini berlawanan dengan sistem dorong (scheduled push system) yang lebih tradisional, di mana barang dan jasa didorong ke pengecer atau pelanggan berdasarkan perkiraan (forecasts) atau jadwal yang direncanakan, terlepas dari apakah pelanggan dapat menjualnya atau menggunakannya segera.
Aliran Satu Bagian dan Kanban
Meskipun sistem tarik adalah filosofi, ada dua cara utama untuk mewujudkannya dalam proses:
1. Aliran Satu Bagian (One-Piece Flow) (Ideal)
Bentuk tarik yang paling murni adalah aliran satu bagian. Dalam skenario ideal ini, pesanan pelanggan memicu produksi satu produk pada satu waktu, menggunakan sel produksi one-piece flow, menghasilkan sistem yang 100% berdasarkan permintaan (on-demand) dengan nol inventaris.
2. Sistem Kanban (Praktis)
Karena one-piece flow seringkali tidak praktis dalam banyak situasi (misalnya, proses yang berjauhan, waktu siklus yang sangat berbeda, atau waktu changeover yang lama), Toyota menggunakan sistem kanban untuk mengelola inventaris penyangga yang kecil.
Kanban adalah istilah Jepang yang berarti “tanda” atau “sinyal”. Konsep ini terinspirasi oleh bagaimana supermarket Amerika mengisi kembali rak mereka: ketika suatu produk dibeli (dikonsumsi), stoknya diisi kembali.
Mekanisme Kanban:
- Kanban adalah mekanisme komunikasi yang mengatur stok toko (shop stock) kecil di antara operasi.
- Ketika proses hilir (pelanggan) mulai menggunakan suku cadang dari wadah terakhirnya, ia mengirimkan sinyal (kanban) ke proses hulu (pemasok), yang mengizinkan proses hulu tersebut untuk memproduksi atau mengirimkan jumlah suku cadang yang sama untuk mengisi kembali wadah yang baru saja dikonsumsi.
- Sinyal kanban dapat berupa fisik (kartu, wadah kosong, kereta kosong) atau elektronik. Sinyal ini berfungsi sebagai komunikasi biner: “Saya siap untuk lebih banyak dari ini-ya”.
Nilai Sebenarnya dari Kanban
Meskipun kanban adalah alat yang menarik dan efektif, para ahli TPS menekankan bahwa tujuan sebenarnya dari kanban adalah untuk mengurangi dan akhirnya menghilangkan kanban itu sendiri.
Kanban merupakan sistem inventaris penyangga yang terorganisir, dan karena inventaris adalah pemborosan (waste), nilai terbesarnya adalah memaksa perbaikan berkelanjutan (continuous improvement/kaizen). Dengan mengurangi jumlah kanban-yang berarti mengurangi inventaris-tekanan diberikan pada sistem untuk mengungkap dan menyelesaikan masalah lebih cepat (seperti mengurangi waktu changeover atau mencegah kerusakan mesin).
Hubungan dengan Perataan Beban Kerja (Heijunka)
Sistem tarik harus diintegrasikan dengan Prinsip 4, yaitu Perataan Beban Kerja (Heijunka).
Meskipun sistem tarik memungkinkan fleksibilitas untuk memenuhi pesanan pelanggan, Toyota tidak mengizinkan jadwal produksi berfluktuasi liar (erratic ups and downs). Fluktuasi tersebut menciptakan ketidakmerataan (mura) dan kelebihan beban (muri), yang pada gilirannya menyebabkan pemborosan (muda).
Oleh karena itu, dalam TPS, rencana produksi diratakan (leveled) berdasarkan volume dan jenis produk. Jadwal produksi diratakan di satu titik-pacemaker-dan semua operasi lain menarik suku cadang darinya menggunakan kanban. Perataan jadwal inilah yang memungkinkan sistem tarik JIT berfungsi secara stabil dan efisien.
Analogi untuk memantapkan pemahaman:
Menggunakan sistem tarik (pull system) sama seperti koki yang hanya menyiapkan bahan-bahan untuk piring berikutnya yang dipesan, dibandingkan dengan sistem dorong (push system) di mana koki memasak semua hidangan yang diperkirakan akan dipesan dalam satu jam, menimbunnya, dan berharap pelayan akan mengambilnya tepat waktu. Sistem tarik memastikan hanya nilai yang dibutuhkan yang diciptakan, meminimalkan pemborosan waktu dan bahan yang tidak terjual atau menjadi basi.